Менеджмент

Рефераты

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Используйте научные принципы управления.
Страна может не иметь природных ресурсов, но благодаря высокой эффективности управления страной, отраслью и предприятием может вполне достойно жить. Успехи управления бизнес-процессами зависят от системного подхода к управлению.
В управлении основополагающим является принцип «золотого сечения». Например, госсобственность составляет 38%, а частная – 62%. Или наоборот – иначе успехов не будет. Еще пример: конкуренция успешно способствует процветанию в том случае, если относительная минимальная цена на товар составляет 38%, а максимальная – 62%. Зарплата вышестоящего сотрудника должна быть выше зарплаты нижестоящего на 38%.
Есть другой, так называемый резонансный способ внедрения нововведений. Сначала система мягкими мероприятиями доводится до критической точки, а потом малыми усилиями переводится в новое состояние, более прогрессивное. Революции в Грузии и Украине – результат именно резонансного метода.
Прангишвили И. Пути повышения эффективности управления//Индустрия.-2005.-№4.-с.2.
Об олигополии и олигопсонии.
Олигополия – это рынок, контролируемый несколькими продавцами. Олигопсония – это рынок, контролируемый несколькими покупателями. Если компания действует на рынке, похожем и на олигополию, и на олигопсонию, такая ситуация называется олигономия.
Целью большинства слияний было создание олигономий: они защищены от циклических колебаний, поскольку могут регулировать и затраты, и цены. Мелкие компании, работающие на таком рынке, могут выбирать одно из трех: стать крупнее за счет тех же слияний, обзавестись уникальной технологией и стать незаменимой, продавать товар напрямую через Интернет.
Консолидация идет во всем мире и во всех отраслях. Значит, рано или поздно большинство компаний почувствуют, что олигономия дышит им в затылок. От того, как они поведут себя в такой ситуации, зависит их выживание.
Хэннафорд С. А теперь с двух сторон//Harvard Business Review.-2005.-№4.-с.15.
Новые модели корпоративного управления.
Минэкономразвития готовит предложения о сокращении количества видов хозяйствующих субъектов: ООО, ЗАО, ОАО, народные предприятия и др. В частности, предлагается установить один вид АО. У ООО предлагается отменить учредительный договор. Будет повышена ответственность материнской компании перед кредиторами дочек. Меры направлены прежде всего на предотвращение недружественных захватов.
Степанов Д., Макаева Е. Защитить бизнес от захватчиков//Ведомости.-2005.-№54.-с.4.
Дедов Д. и др. Пресечь манипуляции//Ведомости.-2005.-№64.-с.4.
Компании с активным центром.
Была мода минимизировать затраты на центральный офис – все, что можно, передавали в низовые звенья. Но это плохо отражается на выполнении общих целей компании. В последние годы появились так называемые активные центральные офисы.
Суть их деятельности сводится к тому, что основные специалисты из подразделений периодически на несколько месяцев включаются в общефирменную команду для решения каких-то важнейших проблем. Это позволяет привить им корпоративные устремления, повысить их авторитет. Не секрет, что низовые звенья воспринимают только тех руководителей, которые начинали с рядовой работы.
Преодолеваются стратегическая нерешительность работников подразделений, они получают возможность реализовать свои задумки, таланты не прозябают в неизвестности.
Сток Дж. Ротация наверху// Harvard Business Review.-2005.-№4.-с.20.
Роль логистики.
Практически любая проблема предприятия связана с неправильной логистикой. «Лучший логистик России 1999 года» считает, что бизнесу нужно повышать свою компетентность в области логистики. Вся цепочка поставок от момента закупки до момента передачи товара конечному потребителю – это логистика, поскольку здесь только расходы, до доходов дело пока не дошло. Логистика занимается контролем затрат, поскольку финансисты не знают физических процессов. Логистика начинается там, где всерьез считают затраты.
Добавленная стоимость возникает в основном не в процессе создания нового продукта, а за счет совершенствования услуг: вовремя привезти товар, на стол положить, ничего не перепутать.
Начинать считать затраты нужно с создания структуры, определения функций и ответственности каждой службы и разработки управленческого учета. Чрезвычайно важно правильно выстроить систему классификации материалов, комплектующих и выпускаемых товаров, причем с ориентацией на конкретное предприятие, а не на поставщика. Например, бетонные изделия, поставляемые на стройку, нужно классифицировать с точки зрения их потребительских свойств, а не по применяемым материалам для изготовления этих изделий.
Настоящий логистик – это энциклопедически образованный человек, знающий все – от технологии до высшей математики.
Павлова Е. Наука антизатратной логики//Эксперт.-2005.-№15.-с.32-42.
О системе сбалансированных показателей.
Перед тем, как вводить ситсему сбалансированных показателей, необходимо внедрить систему внутреннего контроллинга, ориентированную на отслеживание достижения запланированных показателей и выполнения намеченных мероприятий. Особенно следует обратить внимание на выполнение мероприятий по «надзору» за конкурентами.
Только через 2-3 года эксплуатации системы контроля можно начать внедрять ССП с надеждой на успех.
Власова Л. Что нужно для успеха ССП//Экономика и жизнь.-2005.-№14.-с.31.
Как начать разрабатывать стратегический план.
Стратегический план развития предприятия имеет смысл составлять на тот промежуток времени, который реально просматривается. Например, для продавца семечек стратегию нужно разработать максимум на год, а металлургическому предприятию – на 10-15 лет. Дальше уже начинается фантазия. Но полный отказ от разработки стратегии чреват потерей бизнеса.
Для начала нужно обеспечить равенство активов и пассивов на весь период планирования. Нужно иметь три варианта плана: пессимистический, оптимистический и реальный. Но нельзя разрабатывать один план для себя, а другой – «для публики». Иначе постепенно сотрудники тоже начнут работать не для компании, а «для публики».
За каждый пункт плана на текущий год должен быть назначен ответственный сотрудник.
Стратегический план – это фактически пути создания и развития конкурентных преимуществ. На предприятии лучше всего иметь совет по стратегии. В него должны войти представители ключевых направлений. Для успеха дела они должны выработать единую точку зрения на развитие компании. Нужно сосредоточиться на главных направлениях. Например, следует ли включать в стратегический план раздел о развитии архивного хранения документов в компании? Если ваш бизнес имеет редкую специфику, не следует приглашать сторонних консультантов – они все равно не разберутся в этой специфике.
План должен разрабатываться быстро, а корректироваться регулярно – не реже одного раза в полгода. Причем корректировке должны подвергаться все разделы плана.
Стратегический план//Chief.-2005.-№3.-с.54-55.
Макаров Г. Секретное оружие//Управление компанией.-2005.-№4.-с.5-7.
Обобщение стратегического опыта.
В Петербурге несколько лет работает проект «Петербургский менеджмент: модели роста». Цель проекта – находить лучшие управленческие модели и решения.
Отмечается, что в последние годы компании стали переосмысливать свои цели, освобождаясь от иллюзий начала бизнеса. Все начинают понимать, что успех любой стратегии состоит в соединении стратегических задач с повседневной работой, с деятельностью и мотивацией каждого сотрудника.
Реальные стратегические цели компании могут выстраивать всего на несколько лет вперед. Неопределенность рынка растет. Имеющиеся примеры показывают, что продвигаться к реализации стратегических задач следует с достижения тактических целей.
Одно из условий успешной реализации стратегических задач – цели должны быть понятны персоналу.
Кром Е. Искусство вязать узлы//Эксперт Северо-Запад.-2005.-№16.-с.14-19.
Неустойчивость крупных компаний.
За последние годы резко возросла конкуренция на тех рынках, где доминируют крупные компании. Лидеров рынка все больше теснят новички. За пять лет мелкое предприятие может превратиться в лидера рынка. Быстрая реакция на требования потребителей, быстрое внедрение технологических новинок – вот преимущества новичков. Кроме того, лидеры иногда принимают неудачные стратегические решения, которые приводят к утрате лидерства.
Вигери П. Тем быстрее они падут// Harvard Business Review.-2005.-№5.-с.19.
Нужно ли стремиться к захвату рынка?
Увеличение своей доли рынка или сохранение достигнутых высоких результатов могут дорого обойтись компании. Зачастую, чтобы увеличить долю рынка на несколько процентных пункта, необходимо инвестировать такие средства, которые принесут эффект, не совместимый с понесенными затратами. Бывает более разумно наращивать прибыль, а не объем продаж. В погоней за долей рынка об эжтом часто забывают. Только у трети компаний- лидеров в своей отрасли - имеболее высокая прибыль, чем у других участников данного рынка. Владельцы менее крупных компаний получали значительно большую отдачу от своих относительно скромных средств.
Многие крупные российские компании отказываются целенаправленно наращивать долю рынка, сосредоточившись на повышении рентабельности, лояльности покупателей. Иногда более эффективно перейти на нишевые сегменты с более высокой прибыльностью.
Компании, не стремящиеся к лидерству, обычно тщательно изучают достижения лидеров и используют их в своей работе. Кроме того, они скрупулезно ищут слабые места лидеров и атакуют их. Ошибки лидеров всегда привлекают конкурентов и общественность.
Чем крупнее компания, тем чаще ей приходится сталкиваться с властью, что нежелательно в любой стране, не только в России.
Сетевые компании вынуждены придерживаться другой стратегии. Для них захват все больших долей рынка является условием выживания.
Ткачук Т. Вперед за аутсайдерами//Секрет фирмы.-2005.-№15.-с.15-21.
Подводные камни слияний.
Многие слияния и поглощения оказываются неудачными вследствие появления неожиданных проблем. Основной негативный фактор связан с человеческим фактором. В 70% случаев стоимость объединенной компании оказывается ниже, чем сумма стоимостей до объединения.
Нестыковки в стиле работы проявляются на всех уровнях – от рядовых сотрудников до топ-менеджеров и акционеров. На среднем уровне обычно уходят главные управленческие кадры. Обостряется кадровый голод. На нижнем уровне приходится ликвидировать дублирующиеся процессы, разрабатывать новую структуру. Эффективность падает, сотрудники тяготятся неопределенностью и уходят. Хуже всего обстоят дела в тех компаниях, где ключевую роль играют нематериальные активы.
Если после предстоящего слияния предстоят глубокие преобразования, следует сильно подумать, прежде чем решиться на слияние.
Петрова Ю. Покупка с сюрпризом//Секрет фирмы.-2005.-№15.-с.57-59.
Стратегия перед вступлением в ВТО.
После вступления в ВТО у региональных игроков останется только одно конкурентное преимущество – прекрасное знание местного рынка. Сюда можно добавить умение маневрировать и мгновенно реагировать на изменение конъюнктуры.
Но этого недостаточно для того, чтобы удержаться на рынке. Необходимо наконец серьезно подойти к использованию стратегического планирования.
Нужно делать упор на рентабельность, а не на захват рынка. Однако некоторые специалисты считают, что высокая доля рынка обеспечивает устойчивость развития. Другие считают, что если придут столичные или иностранные игроки и за счет цен захватят рынок, – то что останется местным фирмам?
Показатель захваченной доли рынка является хорошим показателем хозяйственной деятельности, но нельзя стремиться во что бы то ни стало увеличивать свою долю.
Кульчицкий Б. Прикоснуться к стратегии//Деловой квартал.-2005.-№15.-с.25.
Своевременно ликвидируйте убыточный бизнес.
Аналитики приводят многочисленные примеры, когда владелец, цепляющийся за убыточный бизнес, окончательно разорялся. Как правило, если собственник создал свой бизнес с нуля, ему очень трудно ликвидировать свою фирму в случае стойкой убыточности бизнеса. Продать неудавшийся бизнес практически невозможно. Возникающие разногласия среди партнеров делают невозможным грамотный выход из бизнеса и спасение хотя бы какой-то части капитала.
Признаки быстрого наступления периода убыточности обычно видно в самом начале. Неопытные бизнесмены начинают работу с аренды солидного офиса, с найма квалифицированного персонала, с массовой закупки сырья и т.п. Все аналитики и просто опытные люди советуют: сначала запустите бизнес, а потом тратьте деньги.
Блэкмен Э. Самое трудное решение//Ведомости.-2005.-№91.-с.7.
Учет рисков в стратегии.
Любая стратегия базируется на прогнозах и предположениях. Если они ошибочны, то и стратегия неминуемо окажется неудачной. Перед разработкой стратегического плана нужно четко опредеяться с тем, что является прогнозом, а что точным фактом. На случай непредсказуемого развития событий в стратегии должны быть предусмотрены альтернативные мероприятия.
К сожалению, даже опытные и успешные стратеги почти всегда свято верят в правильность своих прогнозов и не предусматривают запасных вариантов. Это приводит к крупным убыткам, замедлению развития и даже к банкротству.
Самый известный пример – в начале 20 века Ford сделал ставку на «народный» автомобиль и правильно угадал тенденцию. А General Motors посчитала, что автомобиль – это «роскошь, а не средство передвижения», и все свои ресурсы вложила в производство дорогих автомобилей. В результате на многие годы Ford стал лидером.
Витцель М. Рассчитывайте на худшее//Ведомости.-2005.-№89.-с.7.
Подробно о системе сбалансированных показателей.
Авторы системы выпустили книгу: Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. М., Олимп-бизнес, 2004. Подробно рассказывается, как перевести стратегию на операционный уровень. Утверждается, что единственным препятствием для внедрения системы является авторитарный стиль руководства.
Денисова Д. [Рецензия]//Эксперт.-2005.-№17.-с.85.
Сценарное планирование.
Сценарное планирование – один из самых эффективных способов стратегического планирования, особенно в части управления рисками. Бюджеты и планы должны быть составлены не от достигнутого, а с учетом возможных изменений как внутри компании, так и во внешней среде.
Сценарное планирование требует умения оценивать факторы, влияющие на результаты работы компании. Все сценарии можно считать равновероятными.
Руководство обычно неохотно идет на риски. Обычно уровень планируемого эффекта гораздо ниже, чем фактически возможный.
При составлении сценариев, нужно четко выделить несколько групп действий: действия, которые нужно будет предпринять при любом развитии событий; действия, которые будут важны при одном сценарии и неважны при другом. Есть действия, которые надо предпринимать только в отдельных сценариях. Важно выделить действия, которые нежелательны при любом развитии обстановки.
Особенно тщзательно нужно подходить к разработке сценариев в быстро растущей фирме. Именно в это время фирма наиболее уязвима. Следует опасаться слишком оптимистичных оценок как реальных возможностей рынка, так и возможностей самой компании – ее технологии, ее умения, ее персонала. Многие российские компании слишком спешат завоевать рынок, вывести новый продукт. Очень часто поверхностно изучается целевая аудитория, реальные объемы рынка, особенности местного менталитета, имеющиеся данные о действенности рекламных мероприятий.
Не следует забывать, что совершенствование системы планирования должно сопровождаться усовершенствованием всей системы управления на предприятии.
Черкасова В.А. Работа над ошибками//ЭКО.-2005.-№4.-с.41-54.
Как продавать бизнес.
Если вы приняли стратегическое решение продать бизнес, нужно очень тщательно готовиться к этой непростой деловой операции. Нужно найти ответы на несколько ключевых вопросов:что именно продается, кому это может понадобиться, по какой цене можно продать бизнес, как донести иноформацию до потенциальных покупателей, что делать, если продажа не увенчается успехом.
Посмотрите на свой бизнес как бы со стороны покупателя. Есть ли у покупателя надежда сохранить нынешние объемы реализации. Будет ли компания успешно работать после смены собственника, может быть, успех компании связан с личностью владельца, с его уникальными компетенциями. Если бизнес не пойдет, сможет ли покупатель вернуть затраченные на покупку средства. Привлекательны ли относительные и абсолютные экономические показатели компании: объемы продаж, рентабельность, охват рынка и др. Каковы производственные площади, состояние оборудования, инфраструктуры. Все ли в порядке с оформлением прав собственности. Кто может заинтересоваться бизнесом и с какой целью – расширить свой бизнес, захватить конкурента, получить новые технологии и оборудование, получить дорогостоящий участок земли, диверсифицировать бизнес, вложить временно свободные средства и пр.
Затем нужно ответить на главные вопросы: что же предлагать к продаже; кому предлагать – конкретным лицам или опубликовать объявление в СМИ; какую цену запросить за свой бизнес.
Переговоры с потенциальными покупателями должны быть конструктивными. Уровень раскрытия информации должен быть тщательно продуман. Наверняка появятся конкуренты, которые под видом покупателей будут выведывать ваши секреты. Не торопитесь формулировать окончательную структуру сделки, все тщательно обсудите со своим юристом.
В настоящее время наблюдается тенденция повышения стоимости среднего и мелкого успешного бизнеса.
Кузнецов М., Москвич А., Синогейкина Е.[Подборка статей]//Управление компанией.-2005.-№5.-с.34-37.
Краткие сообщения.
В апреле в Москве пройдет конференция «Технология повышения организационной эффективности компании: практические аспекты». aih@rcb.ru (095) 785-81-05.
Управление компанией//2005.-№3.-с.2.
В Екатеринбурге в мае 2005 года пройдет конференция «Управление предприятием. Технологии нового века». (343) 349-30-17 www.uralex.ru uralexpo@mail.ur.ru
В Екатеринбурге в мае 2005 года пройдет конференция «Холдинги России: корпоративное управление и правовое регулирование». (343) 217-82-01 www.ocbr.ru ocbr@ocbr.ru
Самые знаменитые специалисты по стратегическому управлению рассматривают основные направления стратегии предприятия в книге: Хэмел Г. и др. Стратегическая гибкость. Спб., Питер, 2005.
Ведомости//2005.-№70.-с.7.

Скачать

Если Вы не нашли нужную работу, то закажите ее у нас.

Если Вы имеете свои уникальные рефераты, сданные на 5 и 4 балла, то разместите их на нашем сайте! Вы сможете продать свои рефераты тем, кому они нужны!