Характеристика и особенности
управления оборотными активами
Факторы, влияющие на структуру оборотных
активов и принципы управления ими
Среди основных факторов можно выделить
сферу деятельности, стадию развития
компании, условия работы с контрагентами,
инфляцию, сезонные колебания спроса и
конкуренцию.
Оборотные активы – активы, характеризующие
совокупность имущественных ценностей
предприятия, обслуживающих операционную
деятельность и полностью потребляемых или
реализуемых в течение одного операционного
цикла (если операционный цикл меньше года,
то полностью потребляемых или реализуемых
в течение 12 месяцев с отчетной даты). К
оборотным активам относятся дебиторская
задолженность сроком погашения до 12
месяцев, запасы, незавершенное
производство, денежные средства на счетах и
краткосрочные финансовые вложения.
Сфера деятельности компании
Структура оборотных активов компании
зависит от отрасли. К примеру, если компания
управляет недвижимостью и получает доход
от сдачи ее в аренду, то объем оборотных
активов по отношению к валюте баланса
компании будет минимальным. Очевидно, что
для такого предприятия задача эффективного
использования оборотных активов не столь
важна и, скорее всего, у него не будет
разработанной системы управления
оборотными активами. В то же время
финансово-экономическое состояние
производственных и торговых предприятий во
многом зависит от эффективного управления
объемом запасов и размером дебиторской
задолженности.
О влиянии отраслевой принадлежности на
структуру оборотных активов компании можно
судить по показателям оборачиваемости,
которые характеризуют отношение величины
соответствующего актива к среднедневной
выручке.
Стадия развития компании
Каждая компания в процессе своего развития
проходит фазы интенсивного роста,
стабильного положения на рынке и спада
объемов продаж. От того, на каком из этапов
развития находится компания, зависят объем
и структура ее оборотных активов. Нормативы
оборотных активов, используемые в период
стабильного положения на рынке, совершенно
неприемлемы для стадии активного роста. К
примеру, если компания быстро развивается,
пытается завоевать новые рынки и
покупателей, это непременно приводит к
стремительному увеличению оборотных
активов. В период роста компания вынуждена
активно кредитовать покупателей для
завоевания большей доли рынка, а также
поддерживать широкий ассортимент запасов
для повышения скорости обслуживания
клиентов. В западной практике около 80% всех
банкротств происходит из-за неэффективного
управления оборотными активами в период
роста.
Условия работы с контрагентами
Размер оборотных активов зависит от
географического расположения поставщиков
и покупателей, а также от условий поставки.
Примером может служить ситуация, когда
крупные компании, имеющие возможность
диктовать свои условия поставщикам,
обязывают их создавать поблизости от себя
склады, с которых они в любой момент могут
забирать нужные товары (такую практику
использует, например, Wal-Mart). Это позволяет
значительно сократить инвестиции в запасы.
Компании, которые не имеют возможности
диктовать свои условия поставщикам, при
управлении запасами должны учитывать сроки
поставки, среднее время просрочки,
производительность цехов и т. д.
Инфляция
Один из основных факторов, который
оказывает влияние на принятие тех или иных
решений в отношении активов, – это инфляция.
К примеру, если ожидается резкий рост цен на
сырье, то оправдано создание завышенных
запасов при условии, что инфляция будет
значительно выше затрат на хранение.
В периоды значительного роста цен,
комментирует Константин Козлов, мы
приобретаем дополнительные запасы
продукции. В результате в структуре
оборотных активов начинают преобладать
запасы. Но это оправдывает себя, так как
рост стоимости дополнительных запасов
компенсирует обесценивание денежных
средств и затраты на содержание излишних
запасов.
Сезонные колебания
Продукция некоторых компаний в силу
различных причин подвержена сезонному
росту и спаду продаж. По словам Антона
Непомящего, финансового директора компании
«Ангстрем» (Воронеж), в его компании в
период повышенного спроса объем запасов
возрастает с 20–30 до 40–50% от всего объема
продаж, на что сильно влияет количество
ассортимента.
Продажа мороженого носит ярко выраженный
сезонный характер. Пик продаж наблюдается в
мае – августе. Для удовлетворения спроса
компания вынуждена накапливать товарные
запасы на складах перед началом сезона за
счет увеличения кредиторской
задолженности перед поставщиками сырья и
расширять складские площади. В период
падения спроса (осень – зима) растет
дебиторская задолженность клиентов. К
особенностям бизнес-процессов можно также
отнести специфику работы с розничными
сетями, требующими предоставления
значительных отсрочек для получения
возможности продавать свой товар через тот
или иной канал сбыта. Компания «Инмарко» в
2004 году открыла филиал по розничным
продажам в Москве, где отсрочки по
поставкам в розницу гораздо больше, чем на
традиционных рынках предприятия (Урал и
Сибирь).
Конкуренция
В условиях жесткой конкуренции, для того
чтобы удержать клиентов и завоевать
большую долю рынка, компании стараются
предоставить большую отсрочку платежа
своим клиентам, создать такие условия,
чтобы на складе всегда был товар, который
может потребоваться покупателю, и т.д. Если
компания-монополист и имеет возможность
диктовать свои условия, то она идет на
сокращение сроков кредитования и
ограничивает ассортимент товарами, на
которые наибольший спрос. В первом случае
компания вынуждена создавать большие
оборотные активы, а во втором имеет
возможность значительно сократить их объем.
По мнению автора, статьи «Как управлять
оборотными активами» Натальи Вахрушиной,
универсального решения, которое позволило
бы сформировать оптимальную структуру
оборотных активов, не существует. Несмотря
на это, можно выделить единый подход к
управлению оборотными активами, в основе
которого лежат планирование, контроль
достигнутых результатов и принятие
управленческих решений.
Как планировать объем и структуру
оборотных активов
Процесс планирования оборотных активов
предполагает утверждение политики по
управлению оборотными активами, оценку
потребности и анализ эффективности
разработанных планов.
Разработка политики управления оборотными
активами
Решение о политике управления оборотными
активами компании вырабатывается
совместно руководителями подразделений (финансовым
директором, коммерческим директором,
директором по производству и т. д.) и
утверждается генеральным директором. От
того, какая политика будет реализовываться
по каждой из категорий активов (запасы,
дебиторская задолженность, денежные
средства), будут зависеть сроки и объемы
продукции, предоставляемой в рассрочку,
размер минимально допустимого остатка
запасов и т. д.
Выделяют три основных подхода к управлению
оборотными активами компании:
консервативный, умеренный и агрессивный.
Основные принципы каждого из перечисленных
подходов представлены в табл. 1.1.
Результатом разработки политики компании в
области управления оборотными активами
должно стать определение максимально
допустимых сроков предоставления
коммерческого кредита, лимитов по
коммерческим кредитам, а также базовых
условий работы с поставщиками и
подрядчиками (условия поставки и оплаты).
После того как определены базовые условия
формирования оборотных активов, нужно
оценить потребность в них.
Таблица 1.1
Подходы к управлению оборотными активами
Подход Реализация на практике Соотношение
доходности и риска
Запасы
Консервативный Формирование завышенного
объема страховых и резервных запасов на
случай перебоев с поставками и прочих форс-мажорных
обстоятельств Большие потери на хранении
запасов и отвлечении средств из оборота,
как следствие, – снижение доходности.
Уровень риска остановки производства –
минимальный
Умеренный Формирование резервов на случай
типовых сбоев Средняя доходность. Средний
риск.
Агрессивный Минимум запасов, поставки «точно
в срок» Максимальная доходность, но
малейшие сбои грозят остановкой (задержкой)
производства
Дебиторская задолженность
Консервативный Жесткая политика
предоставления кредита и инкассации
задолженности, минимальная отсрочка
платежа, работа только с надежными
клиентами Минимальные потери от
образования безнадежной задолженности и
задержки оплаты, но уровень продаж и
конкурентоспособность невелики
Умеренный Предоставление среднерыночных (стандартных)
условий поставки и оплаты Средняя
доходность. Средний риск.
Агрессивный Большая отсрочка, гибкая
политика кредитования Большой объем продаж
по ценам выше среднерыночных, но также
высока вероятность появления просроченной
дебиторской задолженности
Денежные средства
Консервативный Хранение большого
страхового остатка денежных средств на
счетах Возможность вовремя совершать
планируемые платежи даже при временных
проблемах с инкассацией может привести к их
обесценению
Умеренный Формирование сравнительно
небольших страховых резервов,
инвестирование только в самые надежные
ценные бумаги Средняя доходность. Средний
риск.
Агрессивный Хранение минимального остатка
денежных средств, вложение свободных
денежных средств в высоколиквидные ценные
бумаги Предприятие рискует не расплатиться
по срочным обязательствам или понести
потери из-за привлечения
незапланированного краткосрочного
финансирования
Расчет потребности в оборотных активах
По словам Антона Непомящего, основная
оценка потребности в оборотных активах в
компании «Ангстрем» проводится ежегодно на
момент утверждения годового бюджета. На
практике потребность в оборотных активах
чаще всего рассчитывается как процент от
объема продаж. Значение процента по каждой
категории активов (запасам, дебиторской
задолженности) устанавливается на
основании статистических данных за
прошедшие периоды. Этот метод позволяет
получать достаточно точные результаты при
стабильном развитии рынка и отсутствии
изменений в условиях кредитования клиентов
и работы с поставщиками.
В том случае, если компания планирует
пересмотреть условия работы с
контрагентами, потребность в оборотных
активах рекомендуется определять как
произведение периода оборота на дневную
потребность в том или ином виде актива.
Для того чтобы оценить потребность в
оборотных активах предложенным способом,
нужно выполнить следующие шаги:
• составить бюджет производства и на его
основе определить дневную потребность в
сырье и материалах;
• на основании принятых лимитов
дебиторской задолженности (максимально
разрешенный в компании объем отгрузки и
период кредитования) оценить, на какую
сумму товар ежедневно отгружается с
рассрочкой платежа;
• период оборота дебиторской
задолженности принять равным периоду
отсрочки платежа, установленному в типовом
договоре компании. Период отсрочки в
договоре определить в соответствии с
принятой политикой управления оборотными
активами;
• период оборота запасов установить равным
периоду от момента оплаты товара
поставщиком до момента получения денежных
средств за отгруженную продукцию.
Можно порекомендовать сопоставлять
результаты планирования оборотных активов
с текущей ситуацией. Это позволит
определить недостающие или избыточные
категории активов, то есть выявить резервы
и узкие места компании.
Что касается планирования остатка денежных
средств как категории оборотных активов, то
это достаточно редкая практика.
Большинство предприятий, планируя свои
денежные потоки, стараются составить
бюджет таким образом, чтобы чистый денежный
поток был равен нулю. Иначе говоря, все
денежные средства пускаются в оборот. По
словам Антона Непомящего, в условиях
постоянного роста компании гораздо чаще
возникают кассовые разрывы, а не остаток
денежных средств на счетах.
Оценка эффективности запланированного
объема оборотных активов
В качестве основных критериев оценки
эффективности, как правило, используются
показатели «чистые оборотные активы» и «рентабельность
активов». По мнению Анастасии Левицкой,
размер и структура оборотных активов не
позволяют судить об эффективности
управления. Необходимо сопоставление
оборотных активов компании с источниками
их финансирования. Для этого
рассчитывается показатель чистого
оборотного капитала.
Размер чистого оборотного капитала
определяется как разница между оборотными
активами компании и краткосрочными
пассивами. Основная задача финансового
директора – минимизировать объем чистого
оборотного капитала. Если чистый оборотный
капитал компании больше нуля, значит, для
финансирования оборотных активов были
использованы собственные средства
компании, которые всегда значительно
дороже привлеченных. Оптимальным можно
считать вариант, когда чистый оборотный
капитал равен нулю, то есть оборотные
активы полностью финансируются за счет
привлеченных краткосрочных средств.
Показатель рентабельности оборотных
активов широко используется в западной
практике.
Он позволяет получить комплексную оценку
эффективности использования оборотных
активов компании. Как правило,
рентабельность оборотных активов
выделяется как один из ключевых
показателей деятельности предприятия, для
которого устанавливается целевое значение.
Расчет показателя рентабельности
оборотных активов выполняется по формуле:
Рентабельность оборотных активов (в %) =
Рентабельность продаж (в %) х
Оборачиваемость текущих (оборотных)
активов = Операционная прибыль : Средняя
величина оборотных активов
Этот показатель позволяет комплексно
оценивать эффективность использования
оборотных активов компании, а также
определять причины возникших расхождений
плановых и фактических результатов.
Если по итогам оценки эффективности
запланированного объема оборотных активов
получено неудовлетворительное значение
чистых оборотных активов или
рентабельность оборотных активов не
соответствует заданному целевому значению,
в политику управления оборотными активами
вносятся необходимые коррективы. К примеру,
могут быть пересмотрены сроки кредитования
покупателей, условия работы с поставщиками
и т. д. После этого заново оцениваются
потребность в оборотных активах и
эффективность сформированных планов.
Несмотря на кажущуюся трудоемкость таких
вычислений, это не потребует от компании
значительных усилий, а итерации по поиску
приемлемого решения могут выполняться в Excel.
Итогом работы по планированию оборотных
активов компании должно стать определение
объемов и структуры оборотных активов в
разрезе дебиторской задолженности, запасов
и денежных средств.
Контроль исполнения планов
Для того чтобы создать эффективную систему
контроля управления оборотными активами,
надо выполнить следующие действия:
• выделить контрольные показатели;
• определить ответственных за их
исполнение;
• создать систему мотивации.
Следует отметить, что перечисленные шаги
должны быть сделаны для каждой категории
оборотных активов (дебиторская
задолженность, запасы, денежные средства).
В качестве контрольных показателей на
практике, как правило, используют
показатели оборачиваемости, а также лимиты
(к примеру, минимально необходимый уровень
запасов), установленные для каждой
категории активов. В зависимости от
скорости оборачиваемости оборотных
активов контроль за выделенными
показателями может осуществляться как
еженедельно, так и ежемесячно. Это позволит
оперативно реагировать на происходящие
изменения. Функцию контроля должно взять на
себя финансовое подразделение или отдел
контроллинга.
Другой немаловажный аспект – это
распределение ответственности за
выполнение нормативов, заложенных в
политике управления оборотными активами.
По мнению Олега Максимова, генерального
директора Консультационной группы «Воронов
и Максимов» (Санкт-Петербург),
ответственность между подразделениями
должна быть распределена следующим образом:
• служба снабжения несет ответственность
за такие показатели, как периоды
оборачиваемости авансов поставщикам,
запасов и задолженности поставщиков;
• производственное подразделение
ответственно за период оборота
незавершенного производства;
• служба сбыта отвечает за период оборота
готовой продукции, дебиторской
задолженности и полученных авансов.
Затем необходимо создать систему мотивации,
ориентированную на достижение
поставленных задач. Как правило, это
система фиксированных выплат при
достижении заданных значений
оборачиваемости.
Создание набора регламентов по управлению
оборотными активами
Для того чтобы разработанные нормативы и
положения по управлению оборотными
активами выполнялись, необходимо
разработать соответствующий пакет
документации, который утверждается
приказом по компании. В него входят
регламент по управлению дебиторской
задолженностью, регламент по управлению
запасами и дополнения к положению о
премировании.
В заключение нужно отметить, что внедренная
политика управления оборотными активами не
должна пересматриваться слишком часто (не
чаще раза в год). В противном случае
возможен отток как клиентов, так и
поставщиков.
Если Вы не нашли нужную работу, то закажите
ее у нас.
Если Вы имеете свои
уникальные рефераты, сданные на 5 и 4 балла,
то разместите их на нашем сайте! Вы сможете
продать свои рефераты тем, кому они нужны!
