Маркетинг

Статьи

Костюм по мерке.

Успешна та модель тиражирования бизнеса, которая соответствует культуре компании.

Елена Кром
Эксперт Северо-Запад, «Менеджмент роста» №1(01), 3 июля 2006
Самый страшный для руководителя компании нашей отрасли вопрос – как у вас работают филиалы? Этот вопрос нельзя задавать руководителю на ночь и на праздниках… Потому что почти все филиалы работают плохо», – так сказал генеральный директор страховой компании «АСК-Петербург» Лев Панеях на круглом столе, посвященном тиражированию бизнеса, организаторами которого выступили ИКФ «Альт» и журнал «Эксперт Северо-Запад». Другие участники круглого стола высказывались менее тревожно, но все признали, что тиражирование бизнеса – открытие магазинов, филиалов, торговых представительств – процесс, который постоянно держит топ-менеджеров в напряжении и нередко ставит их перед сложным выбором.
Делай раз, делай два
Пожалуй, самый сложный из всех вопросов, связанных с тиражированием бизнеса, – централизация филиалов. Иными словами, фирме очень непросто определить, какую степень свободы можно предоставить региональным руководителям. Практика показывает, что по мере своего развития большинство компаний снижают уровень самостоятельности удаленных подразделений. «С 1994 года, когда мы начали региональную экспансию, число наших филиалов заметно возросло и сами они изменились, – говорит директор по работе с филиалами дистрибуторской компании OCS Георгий Козелецкий. – Теперь это структуры с оборотом порядка 10 млн долларов и численностью сотрудников от 30 до 85 человек. В связи с таким укрупнением, а также из-за роста конкуренции мы вынуждены переходить к более жестким моделям управления с целью повышения эффективности каждого филиала».
ИКФ «Альт» привела пример компании «Магнат», дистрибутора Procter & Gamble по Южному федеральному округу, имеющей оборот более 100 млн долларов и филиалы в семи городах. До 2004 года директора филиалов «Магната» были полноправными руководителями. Потом компания начала менять оргструктуру – функциональные директора в центральном офисе приняли на себя управление региональными отделами. Теперь отдел продаж в регионе подчиняется директору по продажам головной компании, региональный отдел логистики – «центральному» директору по логистике, и так далее. Директор филиала только «присматривает» за процессами.
Но некоторые участники круглого стола говорили о движении в обратном направлении. По словам президента компании «СТЭК» (игорный бизнес) Виктора Полугрудова, его фирма, не имея опыта экспансии, не слишком доверяла менеджерам в регионах и не хотела рисковать. «Мы жестко централизовали управление, регламентировали все действия директоров филиалов и персонала, – рассказывает он. – Директора стали не менеджерами, а простыми администраторами, которые работали по принципу „делай раз, делай два“. С одной стороны, это избавило нас от определенных рисков. С другой стороны, мы видим, что такой подход задержал региональное развитие компании». По словам Полугрудова, сейчас «СТЭК» перестраивает систему управления, повышая статус руководства филиалов.
Безопасность или прибыль?
Как справедливо отмечает генеральный директор ИКФ «Альт» Александр Печерский, выбор принципа тиражирования во многом зависит от рынка, на котором работает компания. «Видимо, чем больше динамика рынка, тем больше свободы должно быть у руководителя филиала», – говорит Печерский, но тут же добавляет: «Важную роль играет и философия компании. Есть руководители, которые даже на динамичном рынке считают необходимым установить для подразделений жесткие стандарты и держать в регионах наемных администраторов».
Георгий Козелецкий так обозначает философию OCS в области регионального развития: «Хотя мы движемся от практически полной самостоятельности филиалов в сторону более жесткого контроля, мы никогда не придем к регламентации всего и вся, контролю каждого показателя и стандартизации каждой процедуры. И никогда наш директор филиала не станет простым исполнителем».
Примерно о том же говорит Лев Панеях: «Поскольку уровень квалификации менеджеров серьезно отличается от региона к региону, иногда не получается предоставить директору филиала большую степень свободы. Но мы хотим и всеми силами стремимся к тому, чтобы наш филиал возглавлял бизнесмен, а не администратор».
Генеральный директор группы «Технониколь» (производство кровельных, изоляционных материалов и оптовая торговля) Андрей Ядрихинский заметил, что, усиливая региональную экспансию, он был вынужден одновременно усилить централизацию управления сетью и ввести некоторые стандарты. Однако быстро выяснилось, что директора филиалов, которые по духу являются предпринимателями, «плохо себя чувствовали в новых условиях, и их результативность снизилась. Сейчас я думаю, как создать для них более комфортную атмосферу».
Таким образом, с одной стороны, политика в отношении филиалов – это вопрос меры. Необходимое усиление контроля и лишение регионального директора свободы действий – разные вещи. С другой стороны, надо иметь в виду дилемму, на которую указал Лев Панеях: «Если вы держите в регионе администратора, то снижаете риски. Если держите предпринимателя – рискуете, но увеличиваете прибыль». Безопасность или прибыль? Это вечный вопрос в бизнесе, и тем, кто осуществляет региональную экспансию, приходится на него отвечать.
Стоит упомянуть еще один важный фактор – если компания идет по пути централизации, важно создать систему, которая позволяет учитывать особенности местных рынков. Пример системы такого рода приводят представители Северо-Западного филиала компании «МегаФон». «В отличие от конкурентов, которые укрупняют свои call-центры, мы создаем отдельные структуры в каждом регионе, – отмечает директор филиала Александр Волков. – Мы считаем, что на звонки должна отвечать региональная абонентская служба, ведь локальные call-центры способны учитывать местные особенности. Но если локальный центр перегружается, вызовы перебрасываются на Петербург». В данном случае речь идет о технологическом решении, но оно может служить аллегорией возможных политических решений. Если центр и филиалы совместно решают важные проблемы, степень их доверия друг к другу заметно возрастает. Когда же головная компания безучастна к своим подразделениям в регионах, к их клиентам и проблемам, со временем приходится «закручивать гайки», потому что кажется, что филиалы не способны справляться с задачами.
О структуре и культуре
В конечном счете филиальная политика, подобно зеркалу, отражает принципы работы и культуру всей компании. По крайней мере так должно быть. «Если ваша культура демократична и у вас матричная организационная структура, то построить жестко организованную, иерархическую филиальную сеть невозможно, – отмечает Георгий Козелецкий. – Слишком тесно связана головная компания с филиалами. И также нельзя „забыть“ перенести изменения, произошедшие в головной компании, на филиалы: произойдет их взаимное отторжение».
Это мнение поддержал Александр Печерский. «Из нашей практики консультирования следует, что и разная степень стандартизации процессов, и разные уровни централизации сети имеют право на существование, – сказал он. – Проблемы возникают главным образом тогда, когда предпринимательские компании пытаются жестко стандартизировать филиальную сеть. Или, наоборот, иерархичная компания пытается дать больше полномочий своим подразделениям в регионах. Такие попытки редко бывают последовательными и в итоге порождают конфликты».
«Соответствие культуры и структуры – один из главных факторов успешной филиальной политики», – резюмирует Печерский.

Скачать

Если Вы не нашли нужную работу, то закажите ее у нас.

Если Вы имеете свои уникальные рефераты, сданные на 5 и 4 балла, то разместите их на нашем сайте! Вы сможете продать свои рефераты тем, кому они нужны!