| |
Менеджмент
Рефераты
  
Скачать
Разнообразие систем
вознаграждения в организациях, их
сравнительный анализ
Вознаграждение понимается как нечто, что
побуждает человека работать. Но в отличии
от мотивов, которые являются побуждениями
внутренними, вознаграждения побуждают
человека к труду, воздействуя на него
внешне, т.е. находятся вне сознания человека
и вообще по сути своей категорически
отличаются от мотивов, т.к. мотив это
внутрипсихические процессы человека
выражающиеся в определенной
устремленности, а вознаграждения есть
блага, которые могут в сочетании с
соответствующими потребностями
способствовать появлению определенной
трудовой мотивации ( если речи идет о труде,
а не о поведении вообще).
Т.о. с нашей точки зрения, любые блага,
материальные или духовные, удовлетворяющие
потребностям человека, если их получение
предполагает трудовую деятельность,
следует называть стимулами труда. Или можно
сказать, что благо становится стимулом
труда, если оно формирует мотив труда.
Вообще говоря, стимулами является все то,
что человек считает для себя ценным.
Стимулирование труда предполагает
создание условий, при которых в результате
активной трудовой деятельности работник
будет трудиться более эффективно и более
производительно, т.е. выполнит больший
объем работ, чем было оговорено заранее.
Здесь стимулирование труда создает условия
для осознания работником, что он может
трудиться более производительно, и
возникновения желания, рождающего, в свою
очередь, потребность, трудиться более
производительно. Т.е. появления у работника
мотивов к более эффективному труду и
реализации этого мотива (мотивов) в
процессе труда.
Хотя стимулы и побуждают человека трудится,
но их одних еще недостаточно для
производительного труда. Система стимулов
и мотивов должна опираться на определенную
базу - нормативный уровень трудовой
деятельности. Сам факт вступления
работника в трудовые отношения
предполагает, что он за заранее оговоренные
вознаграждения должен выполнять некоторый
круг обязанностей. В этой ситуации для
стимулирования нет еще места. Здесь сфера
контролируемой деятельности и работают
мотивы избегания, связанные со страхом
наказания за невыполнение предъявленных
требований. Таких наказаний, связанных с
потерей материальных благ должно быть как
минимум два: частичная выплата
вознаграждения или разрыв трудовых
отношений.
Работник должен знать, какие требования к
нему предъявляются, какое вознаграждение
он получит при их неукоснительном
соблюдении, какие санкции последуют в
случае их нарушения. Дисциплина несет в
себе элементы принуждения, ограничения
свободы действий. Однако грань между
контролированием и стимулированием
условна и подвижна, т.к. работник с сильной
мотивацией обладает самодисциплиной,
привычкой добросовестно выполнять
требования и относиться к ним как к
собственным нормам поведения.
Система стимулирования вырастает как бы из
административно-правовых методов
управления, но не заменяет их, т.к.
стимулирование труда эффективно в том
случае, если органы управления умеют
добиваться того уровня, за который платят.
Цель стимулирования - не только побудить
человека работать вообще, а побудить его
делать лучше (больше) того, что обусловлено
трудовыми отношениями.
По виду потребностей или потребностей,
которые удовлетворяют стимулы, последние
можно разделить на внутренние и внешние. К
первым относят чувства самоуважения,
удовлетворения от достижения результатов,
ощущения содержательности и значимости
своего труда «роскошь человеческого
общения», возникающего в процессе
выполнения работы и другие. Их также можно
назвать моральными стимулами. Внешним
вознаграждением является то, что
предоставляется компанией в замен
выполненной работы: заработная плата,
премии, служебный рост, символы статуса и
престижа, похвалы и признания,
разнообразные льготы и поощрения. Их также
можно назвать денежными и материально-социальными
стимулами.
Вышеперечисленные виды стимулов
рассмотрим поподробнее, т.к. в совокупности
они составляют и являются главными
элементами эффективной системы
стимулирования.
Система стимулирования труда.
Материальное денежное стимулирование.
Деньги - это наиболее очевидный и наиболее
используемый способ, которым организация
может вознаградить сотрудников. Применение
теории потребностей Маслоу к заработной
плате позволяет сделать вывод о том, что она
удовлетворяет многие потребности
различного типа - физиологические,
потребности уверенности в будущем и
признании. Отсюда вытекают основные
функции заработной платы:
- воспроизводственная;
- статусная;
- стимулирующая.
Воспроизводственная функция, как известно,
состоит в обеспечении работнику
расширенного воспроизводства его рабочей
силы на принятом социально-нормативном
уровне потребления. Отсюда и исходное
значение данной функции, ее определяющая
роль по отношению к остальным функциям, тем
более в российских условиях, когда по сути
все вопросы оплаты труда концентрируются
исключительно на возможности достижения
достойного уровня жизни. Главное свойство
заработной платы - быть основной частью
фонда жизненных средств работника. Без
этого она не может выполнить ни
воспроизводственную ни стимулирующую
функцию. К сожалению, на практике так и
происходит. По оценке специалистов
Института труда (4-85), в 1990 году минимальная
заработная плата (80 руб.) была в полтора раза
выше прожиточного минимума. В январе 1992
года, прежде всего из-за либерализации цен,
она сравнялась со стоимостью прожиточного
минимума, а в настоящее время составляет
менее 20%.
Воспроизводственная функция заработной
платы еще больше нарушается при задержках с
ее выплате.
На основе теории Герцберга можно заключить,
что воспроизводственная функция
заработной платы есть гигиенический фактор,
при отсутствии или недостаточной степени
которого у человека возникает
неудовлетворение работой, что естественно
будет приводить к понижению
производительности труда.
Статусную функцию заработной платы можно
полагать реализованной, если статус,
определяемый размером заработка
соответствует трудовому статусу работника
в рамках рассматриваемой общественной
структуры под « статусом» принято
подразумевать положение человека в той или
иной системе социальных связей и отношений;
соответственно трудовой статус - это место
данного работника по отношению к другим
работникам как по вертикали, так и по
горизонтали. Размер вознаграждения за труд
- один из важнейших показателей этого
статуса. Например, начальник какого-либо
подразделения организации стоит по статусу
выше рядового работника этого
подразделения. По этому статусная функция
будет выполняться если оклад, начисляемый
начальнику будет выше, чем оклад рядового
работника.
С одной стороны, это может стимулировать
работников низших рангов к более
эффективной деятельности с целью получения
более высокой должности и соответственно
более высокого заработка (или любой другой
должности с большим окладом), конечно, при
условии, что размер оплаты сотрудников на
предприятии не относиться к разряду
сведений конфиденциальных.
С другой стороны, необоснованная,
несправедливая ( с точки зрения простого
работника) дифференциация заработной платы
ведет к падению мотивации и, соответственно,
результатов труда. К сожалению, в России все
предпосылки для этого есть. На фоне
массового обесценивания рабочей силы
неоправданно увеличивается дифференциация
заработной платы. Соотношение в уровнях
заработной платы 10-ти % работников с
наиболее низкой заработной платы и 10-ти % с
самой высокой за период 1992 - 1996 года
увеличилась с 1:4 до 1:26 ( 4-85). В Японии,
например, соотношение между заработной
платой президента компании и
неквалифицированного рабочего составляет
обычно 8:1 ( 10-35). В США ситуация схожа с
российской. Там вышеуказанное соотношение
составляет 20:1, а в автомобильной
промышленности 36:1 ( 10-35). Поэтому многие
выплаты, которые получают руководители
воспринимаются работником как
несправедливые и незаслуженные, что опять
же, согласно теории справедливости, ведет к
палению результатов труда.
Следующая - стимулирующая - функция с
позиции руководства наиболее важна:
выгодно, чтобы работник выполнял свои
функции с наибольшей отдачей. На основании
теории ожидания можно сделать вывод, что
только при наличии определенных условий
рост заработной платы стимулирует
повышение производительности труда. Первое
из них состоит в том, что люди должны
придавать ей большое значение, т.е. она, как
уже говорилось выше, должна быть основным
источником дохода. Второе заключается в том,
что люди должны верить в существование
четкой связи между заработной платой и
производительностью труда, и конкретно в то,
что увеличение производительности
обязательно приведет к росту заработной
платы, т.е. размер вознаграждения должен
определяться индивидуальным вкладом
каждого в общий результат. Вклад же этот
воплощает профессионализм, инициативу и
трудовые усилия.
Многие отечественные ученые и специалисты
отмечают, что заработная плата плохо, а
зачастую вообще не связана с конечными
результатами труда. Отрыв оплаты отличных
трудовых усилий работников вызывает
замещение в их сознании трудовой основы
заработной платы потребительской, т.е. они
определяют ценность вознаграждения не
личным трудовым вкладом, а тем, что можно
приобрести за полученную заработную плату,
а это ведет к ослаблению и гашению
стимулирующей функции заработной платы.
Более того, в своих притязаниях работник
исходит не из того, сколько он может
заработать, а из желаемого «потолка» оплаты,
который человеку свойственно поднимать все
выше и выше, в следствии чего ощущение
несправедливости оплаты становится
постоянным. Соответственно уменьшается и
удовлетворенность заработной платой даже и
в случае если бы она повышалась с
ориентацией целиком на притязания, за ними
все равно не угнаться.
Названные негативные тенденции (
обесценивание рабочей силы, неоправданная
дифференциация в оплате труда и низкая ее
стимулирующая роль) набрали такую силу, что
можно говорить об исчезновении в экономике
России заработной платы как экономической
категории, о превращении ее в некую
социальную выплату, не связанную с
общественной оценкой ни количество, ни
качество, ни результатов труда.
Рассмотрим некоторые системы оплаты труда,
применяемые как в России, так и за рубежом.
С точки зрения простоты и доступности
наиболее подходящей для многих работников
являются повременная повременно-премиальная
система оплаты труда. Однако их
существенный недостаток заключается в том,
что отсутствие серьезных стимулов для
человека за работой которого к тому же
необходим постоянный контроль, снижает
производительность труда .
Системы основанные на сдельной оплате
труда, тоже достаточно просты и понятны. Но
они трудоемки с точки зрения ведения
расчетов, требуют специалистов-нормировщиков,
большого документального оформления с
учетом изменений в технологии, массы
первичных платежных документов ( нарядов,
рапортов) и т.п. К тому же установление норм
времени и расценок зачастую порождают
конфликты: каждый претендует на большее по
сравнению с тем, что диктуется технологией
выполнения работ. Однако «сдельщина» лучше
других систем оплаты стимулирует
производительность труда. Зависимость
очень наглядная: выпустил больше единиц
продукции - больше и получил. Что же
касается недостатков, то главный состоит в
том, что в погоне за увеличением выработки
работник порой забывает о качестве, губит
оборудование.
В последнее время, в частности, в МНТК «Микрохирургия
глаза», которым руководит Святослав
Федоров, используют и долевые системы
оплаты труда ( 9-88). Каждому работнику
устанавливают его процентную долю в
прибыли, полученной от деятельности
подразделения фирмы. Хотя, по большому
счету, подобный подход можно расценить как
разновидность сдельно-повременной системы.
Ведь своеобразной нормой оплаты ( расценкой)
является «доля» каждого работника в общей
прибыли. Присутствует элемент «повременности»:
при расчете заработной платы обязательно
учитывается фактически отработанное время.
Недостаток этой системы в том, что не всегда,
даже в принципе, возможно рассчитать долю
каждого работника в общей прибыли. Например,
на одном из отделений конвейера, где вся
бригада выполняет одну и ту же работу.
Контроль за каждым человеком из этой
бригады экономически не выгоден. Здесь
возможно оценить только работу бригады в
целом, и поэтому оклады у всех работников
данной бригады будут одинаковой (при том
условии, если все они отработали одинаковое
количество часов). Это может вызвать
чувство несправедливости у тех работников,
которые хотят лучше трудиться и
соответственно больше получать. Но даже при
наличии такой инициативы, но при разных
способностях эти работники внесут
неодинаковый вклад в общее дело, а
заработную плату получат одинаковую.
Следовательно, они, согласно теории
справедливости, будут снижать свою
выработку, что отразится на результатах
работы бригады в целом.
На многих предприятиях существуют
дополнительные доплаты за выслугу лет, т.е.
общее количество времени, проработанное на
одном предприятии. Как мы думаем, это только
лишь снижает текучесть кадров и никак не
отражается на эффективности труда.
Подтверждением этому является, например, то,
что компания «Nissan», второй по величине
японский производитель автомобилей, вводит
новую систему оплаты для менеджеров,
которая будет поощрять не стаж работы, а
достижения. Начиная с июля 1994 г. «Nissan»
снизила уровень базовой оплаты, которая
обуславливалась стажем работы, и увеличила
размер оплаты пропорциональный трудовому
вкладу ( 10-37). Этот шаг показывает растущее
разочарование японских компаний в
традиционной системе оплаты, основанной на
стаже работы. Но тут мы опять же
сталкиваемся с проблемой учета.
Поэтому на многих российских предприятиях
оклад изменяется только тогда, когда
работник меняет свою должность. Здесь сфера
влияния статусной функции заработной платы,
плюсы и минусы которой были рассмотрены
выше.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что
денежное вознаграждение заставляет людей
трудиться эффективнее при условии, что
работник придает ему большое значение, что
она напрямую связана с результатами труда,
и если работник уверен в наличии устойчивой
связи между получаемым материальным
вознаграждением и производительностью
труда Но часто бывает трудно или
экономически невыгодно, а то и в принципе
невозможно оценить индивидуальный вклад
работника, и в соответствии с этим
назначить ему заработную плату. Поэтому во
многих случаях материальное денежное
вознаграждение не может побудить людей
работать производительнее, а ведь именно
эта задача стоит перед системой
стимулирования в целом.
Материально-социальные стимулы.
Как и материально-денежные стимулы,
материально-социальные стимулы являются
внешними вознаграждениями. Но следует
заметить, что иногда "гигиенические
факторы" Герцберга могут становиться
стимулами, и наоборот стимулы могут
трансформироваться в условия
возникновения мотивов ("гигиенические
факторы"). При получении вознаграждения,
которое выполняет функции стимула оно
утрачивает последнюю. Это можно показать на
следующем примере. Работнику пообещали, что
если он повысит производительность своего
труда его переведут на другую, например,
более интересную работу. Здесь перевод на
другую работу - стимул, но после того, как он
получит это благо (стимул) перевод
перестает выполнять роль стимула и
становится условиями (точнее их изменением).
Поэтому можно сказать, что когда есть
потребность в благе и есть возможность его
получить - это стимул, если же благо
получено и потребность удовлетворена, то
бывший стимул становится "гигиеническими
факторами", если же потребность не
удовлетворена или удовлетворена частично -
благо продолжает играть роль стимула.
К ним относят:
• создание необходимых условий
высокопроизводительного труда. К таким
условиям относят: оптимальную организацию
рабочего места, отсутствие отвлекающих
шумов (особенно монотонных), достаточную
освещенность, темп, режим труда и др. Хотя
всегда предпринимались попытки
стандартизировать условия труда, в
результате ряда исследовательских работ
оказалось, что, например, идеального
рабочего места не существует. Приведем
следующий пример. На объединении «Электросила»
работали два молодых токаря Виктор Б. и
Александр С. Рабочее место замкнутого,
сосредоточенного Александра С. было
организовано по всем правилам НОТ: все под
рукой, никаких лишних движений. Совсем иную
картину представляло рабочее место Виктора
Б.: заготовки на рабочем столе в нескольких
шагах от станка, готовые детали на
инструментальной тумбочке с другой стороны.
Причем Виктор Б. Часто оставлял свой станок
в рабочее время, ходил по цеху, разговаривал
с товарищами, помогал им. Несмотря на это он
выполнял плановую работу так же хорошо, как
и Александр С. Если Виктора поставить на
рабочее место, организованное по принципу
экономии движений, он наверняка заскучает и
это отрицательно скажется на его
производительности. Получается, что
идеальное с точки зрения общих правил НОТ
рабочее место не отвечает потребности в
новых впечатлениях, в повышенной
двигательной активности, возникающей как
следствие высокой подвижности нервных
процессов.
Авторы книги (мотивы профес. деятельности)
считают, что невозможно разработать
персональное рабочее место для каждого
рабочего, но в этом и нет необходимости.
Достаточно иметь два-три варианта
организации рабочего места, разработанных
с учетом основных индивидуальных типов,
чтобы работник мог выбрать из них вариант,
более соответствующий его
индивидуальности. Индивидуализация
условий труда является одним из резервов
повышения его производительности.
Способами такой индивидуализации могут
быть индивидуальное регулирование, выбор
одного из типовых вариантов или подбор
рабочего поста, задания в соответствии с
индивидуальными особенностями работника.
Эти способы могут быть использованы в
процессе рационализации и особенно
проектирования различных элементов
производственной среды (освещенности,
рабочего места, темпа и режима труда,
автоматизированности, функциональной
музыки и др.), объединяемых нами общим
понятием условий труда.
• возможность ухода от монотонного к более
интересному, творческому, содержательному
трудовому процессу. Под монотонностью одни
понимают объективную характеристику
самого процесса труда, другие - только
психическое состояние человека, являющееся
следствием однообразия работы. Например, М.
П. Виноградов сформулировал понятие
монотонности следующим образом: «В
физиологической основе монотонности лежит
тормозящее действие однообразных
повторных раздражителен, и оно проявляется
тем скорее и глубже, чем ограниченнее
раздражимая область коры, т е. чем проще
состав раздражающей стереотипной системы»
[14, с. 185].(мотивы проф деят-ти, $ 27) Он
предложил следующие пять мероприятий или
путей борьбы с монотонностью вообще, а при
поточном производстве в особенности:
1) объединение чрезмерно простых и
монотонных операций в более сложные и
разнообразные по содержанию;
2) периодическую смену операций,
выполняемых каждым рабочим, т. е. совмещение
операций;
3) периодические изменения ритма работы;
4) введение дополнительного перерыва;
5) введение посторонних раздражителей (функциональная
музыка).
Несколько по-иному, можно сказать более «психологично»,
видит пути предупреждения и преодоления
монотонности в работе Н. Д. Левитов [54] (мотивы
проф деят-ти, $ 27).
Первый путь. При выполнении однообразной
работы необходимо проникнуться сознанием
ее необходимости, в таком случае повышается
роль мотивов, стимулов в работе. Большое
значение имеют также результаты работы. Чем
яснее и отчетливее человек видит на каждом
этапе работы ее результаты, тем больше он
заинтересовывается своей работой и тем
меньше переживает состояние монотонности.
Второй путь. Нужно стремиться отыскивать
интересное в однообразной работе.
Третий путь. Нужно стремиться к повышению
автоматизма рабочих действий, чтобы иметь
возможность отвлекаться, например думать о
чем-нибудь интересном. Этот путь, правда,
допустим лишь при однообразных и очень
простых работах.
Четвертый путь. Можно создать внешние
условия, ослабляющие впечатление
однообразия работы. В некоторых случаях,
например, достаточно перенести работу яз
закрытого помещения на свежий воздух, чтобы
она переживалась как менее однообразная.
Пятый путь. Введение функциональной музыки.
В качестве одного из примеров преодоления
монотонности труда можно упомянуть об
очень любопытном опыте, появившемся в
последние годы существования Восточной
Германии, где широко использовалась
система поощрения творческого
квалифицированного труда в рамках бригады
по очень простому принципу ( 13, с. 253).
Известно, что на любом производстве по мере
роста производительности труда требуется
постепенное сокращение числа занятых.
Традиционно высвобождаются те работники,
которые наименее качественно и наименее
эффективно работают. В условиях
германского эксперимента было принято
другое решение: в бригаде сокращаются
наиболее квалифицированные, наиболее
творческие работники, но сокращаются
весьма своеобразным образом. Бригаде
ставятся условия: ваши лидеры, т.е. те, кто
умеет работать лучше всех, смогут перейти
на более интересную творческую работу ( как
правило, на экспериментальное производство
в рамках НПК), но при одном условии: бригада
без них в сокращенном составе сумеет
работать столь же качественно и столь же
эффективно, как при прежде.
В этом случае они получают возможность уйти
от монотонного, скучного труда на конвейере
и заняться интересной поисковой,
творческой деятельностью в рамках
экспериментального производства.
Сказанное - не более чем простейший пример
того, как возникают стимулы к повышению
производительности труда, связанные с
возможностью получить более интересную и
творческую работу;
• стимулирование свободным временем. В
результате недостатка свободного времени
многие работники трудятся с ощущением
хронической усталости, испытывают
постоянные нервно-эмоциональные
перегрузки. Система стимулирования
трудовой активности предполагает
оптимальное соотношение рабочего и
свободного времени, т.к. у людей кроме самой
работы могут быть и другие не менее важные
дела, например, занятия спортом, хобби или
просто отдых. Фирма «Rider Systems»,
расположенная в Майами считает, что у ее
сотрудников должна быть своя жизнь за
стенами офиса (3-72). Рекреационный комитет
организует разнообразные предприятия для
сотрудников и членов их семей, включая
поездки в "Disneyland" и "Sea World",
различные развлекательные и
познавательные программы.
Если работник нуждается в свободном
времени, а его целиком поглощает работа, то
он будет избегать ее, понижая таким образом
производительность труда.
• улучшение отношений в коллективе. К
внутренним условиям создания
психологического микроклимата в
коллективе, благотворно влияющего на
состояние работающих, относят авторитет и
особенности личности руководителя, стиль
его руководства, совместимость членов
коллектива по характерам, ценностным
ориентациям, эмоциональным и другим
свойствам, наличие влиятельных лидеров в
неофициальных группах и отношение этих
лидеров к производственным задачам,
стоящим перед коллективом и т.п. Все эти
факторы накладывают своеобразный
отпечаток на психологическую атмосферу
коллектива, на характер и формы
межличностных отношений, коллективные
мнения, настроения, на целеустремленность,
направленность, сплоченность,
требовательность, дисциплинированность,
самостоятельность, социальную активность,
устойчивость поведения в сложной
обстановке и т. д. Частые конфликты отнимают
слишком много моральных и физических сил,
которые могли бы быть использованы в труде.
Здесь интересен японский опыт,
обеспечивающий реализацию "человеческого
потенциала", особенностями которого, по
мнению X. Йосихары, следует считать такие
основные признаки (основы кадр. менеджмента):
1. Гарантия занятости и создание обстановки
доверительности. Почему японские
руководители так беспокоятся о
стабильности рабочей силы? Стабильность
служит стимулом для рабочих и служащих, она
укрепляет чувство корпоративной общности,
улучшает отношения рядовых сотрудников с
руководством и помогает получать
информацию от опытных рабочих.
2. Постоянное присутствие руководства на
производстве. "Каждое утро я обхожу завод,
чтобы поздороваться с сотрудниками,
удостовериться, что на местах не разбросаны
и не оставлены без внимания никакие детали,
узнать, что происходит на сборочном
конвейере", — говорит один из директоров
фирмы. Такое поведение типично для
руководителя японского предприятия.
3. Гласность и ценности корпорации. Все
уровни управления и рабочие пользуются
общей базой информации о политике и
деятельности фирмы, в результате чего
развивается атмосфера участия в общей
ответственности, что улучшает
взаимодействие и повышает
производительность. Так, на дочернем
японской фирме "Sharp" в Австралии
президент раз в полгода собирает
руководителей и служащих конторы, завода,
склада для обсуждения обстановки в
компании. Кроме того, президент встречается
по очереди с группой из шести сотрудников
во время утреннего и послеобеденного чая.
По "теории зет" каждый работник имеет
свободы и работает самостоятельно, без
надзора. Такое доверие усиливает
убежденность работников в совпадении их
индивидуальных целей. Этим и объясняется
высокий уровень коллективизма, лояльности
и производительности в японских компаниях.
Японский служащий отождествляет себя с
нанявшей его корпорацией и убежден, что он
является важным и необходимым ее лицом и
что ее судьба лежит на его плечах. Одним из
проявлений такого отождествления является
то, что японцы очень много работают для
компании (они, как правило, используют не
более половины отпусков; рабочий день
заканчивается только по завершении
необходимого объема работ; при этом
завершение рабочего дня "минута в минуту"
считается признаком дурного тона).
Другим методом отождествления работников с
компанией является поощрение частных и
прямых связей. Существует несколько систем
общения: утренние митинги, цеховые собрания
и собрания малых групп (кружков качества и
ритуальных групп). На них управляющий
фирмой обращается к служащим с изложением
политики компании, после чего часто
проводится утренняя гимнастика,
заканчиваемая скандированием типа: "Будем
работать напряженно".
Японские фирмы часто проводят церемонии
празднования открытия нового офиса, начала
нового года или начала службы пожизненно
нанятых служащих (1 апреля каждого года),
выдающихся рекордов явки на работу и др.
Каждую осень устраиваются спортивные
встречи и один или два раза в год —
коллективные туристические поездки. Когда
играют в бейсбол, футбол или регби команды
двух компаний, посещаемость высокая. Это
увеличивает сплоченность персонала, его
моральный дух.
В обычном деловом офисе служащие одного
отдела занимают одну большую комнату и
сидят лицом к лицу вокруг большого стола,
благодаря чему они могут легко общаться
друг с другом, в том числе и с управляющим.
Японские управляющие и их подчиненные
используют общие обеденные комнаты и
туалеты. Различия по рангу или классу
отсутствуют. Завтракая вместе с
управляющим, рабочие чувствуют равенство и
отсюда сильную связь с управляющим и
компанией.
Распространены и неформальные связи между
служащими. Служащие из одного отдела часто
ходят в бар или пивной зал и обсуждают свои
проблемы. Любой руководитель может
пригласить своих подчиненных в бар для
обсуждения проблем, касающихся работы.
В своей книге "Искусство японского
управления" Р. Паскаль отмечает: "Японские
руководители полагают, что их задачей
является уделять как можно больше внимания
именно человеческой личности, не
сосредоточиваясь в такой степени на других
институтах (таких, как правительство, семья
или религия). И они полагают, что только
тогда, когда запросы личности вполне
удовлетворены культурой отношений а
корпорации, ее способности могут быть в
полной мере использованы для
производительного труда, результаты
которого в большинстве случаев бывают
выдающимися".
• продвижение по службе. Один из наиболее
действенных стимулов, т.к. во-первых, при
этом повышается оклад; во-вторых,
расширяется круг полномочий и
соответственно работник становится
причастен к принятию важных решений; в-третьих,
повышается степень ответственности, что
заставляет человека работать эффективнее и
не допускать промахи и ошибки; в-четвертых,
повышает доступ к информации. Словом,
повышение в должности позволяет работнику
самоутвердиться, почувствовать себя
значимым, нужным фирме, что конечно же
делает его заинтересованным в своей работе.
В современных условиях экономики России
эти материальные неденежные стимулы могут
особенно широко использоваться в связи с
невыплатами и потому невозможностью
эффективного денежного стимулирования.
Морально-психологические стимулы.
Эти стимулы ориентированы на мотивацию
человека как личности, а не только
механизма, призванного выполнять
производственные функции. В отличие от
вышеописанных стимулов моральные являются
внутренними стимулами, т.е. напрямую ими
нельзя воздействовать на человека.
Рассмотрим конкретный пример на
производстве: рабочего, выпускающего
определенные детали.
Над каждым работником в компании
устанавливается определенный контроль, т.е.
проверяется как он выполняет свои функции,
но контролировать деятельность всего
персонала невозможно. Поэтому, если мы
следим за качественным выполнением одних
его функций, то он автоматически перестает
или выполняет неудовлетворительно другие
свои функции. Например, мы следим за
количеством изготовленных им деталей.
Осознавая это он повышает их изготовление в
количестве. Казалось бы, факт роста
производительности труда налицо, но
увеличение количества никак не означает
повышение качества, а как раз таки наоборот,
чтобы минимизировать свои усилия работник
будет меньше уделять внимание на качество
продукции чтобы повысить ее количество.
Тогда органам управления придется
установить контроль еще и за качеством
деталей, увеличивая таким образом издержки.
Но и тогда рабочий может найти пути
минимизации усилий, неудовлетворительно
выполняя, или не выполняя неконтролируемые
со стороны предприятия функции. В данном
примере рабочий может малоэффективно
использовать ресурсы, т.е. не будет следить
за тем, чтобы уменьшить их расход. Наш
пример можно продолжать до тех пор, пока мы
не перечислим весь набор обязанностей
этого рабочего. При этом чтобы
производительность росла, компании нужно
будет установить контроль за всей
деятельностью работника, что с
экономической точки зрения крайне
нецелесообразно. В рассмотренном примере
все сложности возникали из-за того, что
рабочий стремился избежать работы. Он
полностью попадает под действие «теории Х»,
которая гласит, что люди не любят работать,
лишены всякого честолюбия и т.д. Откуда
главный вывод: людей нужно принуждать
работать, т.е. устанавливать над ними
контроль.
Есть еще одна отрицательная сторона
установления жесткого контроля. При этом
работник начинает четко ощущать себя
наемником, а компанию ( на которую он
работает) считает эксплуататором. Давно
замечено, что наемник работает гораздо хуже,
нежели собственник или соучастник
предприятия, т.к. он не будет присваивать
результаты труда. Он будет лишь получать
заработную плату, которая часто, по оценкам
работников, является несправедливой. А
собственники или соучастники будут
присваивать результаты труда, осуществляя
таким образом связь усилия результаты
труда, при наличии которой, согласно теории
ожидания, мотивация усиливается ( ceteric paribus).
В рассмотренных выше ситуациях наемный
работник не был заинтересован в своей
работе, т.к. у него не было внутренних
моральных стимулов, таких как:
удовлетворение от хорошо выполненной
работы, чувство собственника и др. При их
наличии для высокой эффективности труда не
нужно устанавливать контроль за
производственным процессом, который
отнимает силы и средства.
Как говорилось выше, органы управления не
могут этими стимулами напрямую
воздействовать на персонал, а лишь только
создавать условия для их возникновения.
Например, на работника можно
воздействовать воспитанием, т.к. большое
значение для возникновения мотивации имеют
ценностные ориентации работника.
Социальные ценности, приобретенные
человеком осознанно или не осознанно, и
ставшие для него значимыми, превращаются в
побудительные силы (мотивы), под действием
которых совершаются определенные поступки.
В процессе воспитания формируется и
изменяется базовая система ценностей. В
этом случае основное внимание обращается
на то, чтобы развить и усилить желательные
для субъекта управления мотивы человека и,
наоборот, ослабить те, которые мешают
эффективному управлению персоналом. Этот
тип воздействия требует гораздо больше
усилий, знаний и способностей для его
осуществления. Но его результат в целом
существенно превосходит результаты
внешнего стимулирования. Организации,
освоившие его и использующие в своей
практике ( на сегодняшний день наибольшего
успеха в данном направлении добились
японские фирмы ( 1, с.114-116 )), могут гораздо
более успешно и результативно управлять
персоналом.
Опыт японских фирм подтверждает, что
внутренние стимулы по сравнению с внешними
являются более мощными факторами
воздействия на работников.
Денежное вознаграждение в виде стимула, мы
предполагаем, предпочитают те люди, у
которых не удовлетворены их низшие
потребности (нездоровая пища, плохое жилье,
неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если
же эти потребности удовлетворены, то на
смену заработной плате, которая становится
лишь гигиеническим фактором, приходят
более мощные стимулы - внутренние, под
воздействием которых человек работает на
столько успешнее, что прибыли полученные от
его деятельности с лихвой окупают средства,
потраченные компанией на удовлетворение
низших потребностей персонала.
Таким образом работодателям выгодно
удовлетворить или создать все условия для
удовлетворения низших потребностей (
высокая заработная плата, предоставление
страховки, забота о здоровье), чтобы
получить в свои руки самые сильные стимулы
– внутренние.
Библиографический список:
1. В.В. Травин, В.А Дятлов. Основы кадрового
менеджмента. - М.: Дело, 1995.
2. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи
менеджмента. - М.: Дело,1995.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 1994.
4. Н. Волгин. Реформирование оплаты труда -
проблема неотложная // Человек и труд, №3, 1996.
5. О реформе заработной платы в России //
Человек и труд, №2, 1996.
6. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - М.:
Высш. школа, 1994.
7. Основы управления персоналом Б.М. Генкин,
Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш.
школа, 1996.
8. Ротенберг В.С., Арщавский В.В. Поисковая
активность и адаптация. - М.: Наука, 1984.
9. Система оплаты, которая может
стимулировать эффективный труд. Н.
Дмитроченко // Человек и труд, №1, 1997.
10. Система организации и поощрения труда (опыт
методической разработки). С. Губанов //
Экономист, №3, 1997.
11. Т. Обыденцова. Оплата труда на частном
предприятии // Экономика и жизнь, №9, 1996.
12. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис",
1996.
13. Экономика переходного периода: Учебное
пособие / Под ред. В.В. Радаева, А.В. Бузгалина.
- М.: Из-во МГУ, 1995.
14. Философский энциклопедический словарь. -
М.: ИНФРА-М, 1997.
15. Психология труда и инженерная психология.
Уч. пособие.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1979.
16. Психология управления. - М.: , 1996/97.
17. Мотивация труда и повышение
эффективности работы. Н. Комарова. // Человек
и труд, №10, 1997.
Скачать
|
