Менеджмент

Рефераты

Скачать

 Программно- целевой подход к управлению организацией

В условиях рыночных отношений любая торговая организация должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием.
В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.
При анализе коммерческой деятельности ООО ТД «Троя» была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Она заключается в завоевании большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продаваемой продукции и расширения ассортимента продукции собственного производства.
Данная стратегия является стратегией концентрированного роста торгового предприятия.
Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является - создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе.
Для выполнения поставленной цели торговому предприятию ООО ТД «Троя» необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению в жизнь данной оптимальной стратегии. К этим задачам относятся следующие:
1. Улучшение деятельности торгового предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:
- внедрение политики гибких цен;
- увеличение объемов продаж, что приведет к повышению эффективности деятельности предприятия и увеличению финансовых показателей;
- расширение имеющегося ассортимента, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка сбыта и росту прибыли;
- приобретение нового оборудования, что позволит повысить конкурентоспособность реализуемой продукции (инвестиционная стратегия);
- изучение предпочтений потребителей, мониторинг конкурентов.
2. Укрепление финансового положения предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:
- тщательный контроль за выполнением стратегии;
- увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов предприятия;
- оптимизация расходов предприятия для осуществления мероприятий по внедрению стратегии;
- нормирование товарных запасов предприятия, что приведет к финансовой устойчивости организации;
- установление устойчивых связей с поставщиками и посредниками;
- обеспечение оптимального ассортимента продукции, в следствие изучения покупательских предпочтений, предложения конкурентов и установления устойчивых связей с поставщиками продукции.
3. Повышение сбыта продукции и ее продвижение на рынке:
- расширение маркетинговой деятельности предприятия, что связано с необходимостью оперативного получения информации о изменениях на занимаемом рынке для своевременного проведения необходимых мероприятий;
- укрепление позиций предприятия на обслуживаемом рынке. Наиболее полное удовлетворение потребностей существующих потребителей. Использование предприятием своих преимуществ в конкурентной борьбе;
- выход на новые сегменты рынка. Что связано с устойчивым положением предприятия на занимаемом рынке и возможностями расширения сферы деятельности.
4. Повышение управленческой деятельности. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:
- трансформация организационной структуры предприятия путем поэтапного ее изменения (введение нового функционального звена – специалиста по снабжению);
- мотивирование персонала для повышения производительности труда путем дополнительного стимулирования работников организации;
- повышение квалификации управленческого персонала для роста производительности труда и повышения имиджа предприятия;
- повышение управленческих расходов для наиболее эффективного управления организацией, что приведет к увеличению результатов деятельности торгового предприятия.
Наглядное изображение стратегии усиления позиций на рынке ООО ТД «Троя» представлено в виде древовидного графа – дерева целей (рис. 8).
Для выполнения поставленной цели и решения установленных задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии концентрированного роста организации.

Рис.10 - Граф - дерево целей ООО ТД «Троя»

Исполнителями данной стратегии будут являться:
- Директор ООО ТД «Троя», который будет контролировать ход исполнения поставленных мероприятий;
- Ко, который непосредственно будет организовывать работу по достижению установленных задач;
- Главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов.

Таблица 2.14 - Результаты анкеты исследования культуры ООО ТД «Троя»
АНКЕТА Ваша характеристика
А Б
1.ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК
1. Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним.
4
2. Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям.
3. Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.
4. Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных. 2

1

4
2. ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ
1. Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника.
2. Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника.
3. Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным.
4. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.
3
2
2

1
3. ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ВЫПОЛНЯЕТ:
1. Личные приказания начальника.
2. Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения личности.
3. Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов.
4. Личные интересы.
3
2
1
0
4. ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ:
1. Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениям к власти.
2. Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации.
3. Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело.
4. Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников.
2
1
2
1
5. ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ:
1. Так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице.
2. Временем и усилиями сотрудников организации распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон.
3. Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом.
4. Как к интересному и ценному человеку со своими правами.
3
1
2
2
6. СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ:
1. Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания).
2. Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ.
3. С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью.
4. Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и /или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.
2

0
2

2
7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ,
1. Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации.
2. Если ему предписано руководить другими.
3. Если у него больше знаний о выполняемой задаче.
4. Если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям.
2
2
1
0
8. ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ
1. Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти.
2. Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе.
3. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы.
4. Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации.
3
1
0
0
9. РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА
1. Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам.
2. Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе.
3. Удовлетворения от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее.
4. Любви к работе ради самой работы и интерес и уважение к запросам и ценностям сотрудников.
3
1

1
0
10. ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ,
1. Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды.
2. Когда координация и обмен определяются формальной системой.
3. Когда их совместный вклад необходим для достижения цели.
4. Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование.
2

1
2
0
11. СОПЕРНИЧЕСТВО
1. За личную власть и выгоду.
2. За положение с высоким статусом в формальной системе.
3. За максимальный вклад в выполнение задач.
4. За внимание к чьим-либо личным запросам.
2
1
1
0
12. КОНФЛИКТ
1. Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть.
2. Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности.
3. Разрешается через обсуждение качества результатов работы.
4. Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.
0
2
2
1
13. РЕШЕНИЯ
1. Принимаются лицом, обладающим большей властью.
2. Принимаются лицом, которое обязано это делать.
3. Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей.
4. Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат.
3
1
1
0
14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
1. Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже.
Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.
2. Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху.
Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации.


4

2


Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации от всех центров задачи. Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи.
3. Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия.
Координирующая функция может установить общие уровни взносов вкладов, необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением. 2


2
15. НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО
1. Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется.
2. Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.
3. Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации.
4. Комплекс потенциальных опасностей и помощи.
1
3

2
3

Общее число каждой формулировки:
o Культура власти (1) –37,
o Культура роли (2) –21,
o Культура задачи (3) – 22,
o Культура личности (4) –16.



Структурные недостатки организации
Вопросы анкеты Ответы (%)
Да Нет
А 1 2
* Заметны ли Вам плохое моральное состояние и слабая мотивация? Если да, то возможные причины этого предлагаются в следующих вопроса:
* Кажутся ли Вам решения не последовательными, не соотнесенными со стандартными правилами и критериями?
* Понимают ли сотрудники, чего от них хотят и каким образом может быть определен их вклад?
* Могут ли являться определенные работники объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов?
* Есть ли сотрудники, имеющие слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые следовало бы выполнять другим?
* Запаздывает ли принятие решения, является ли оно недостаточно качественным? Если да, то возможные причины этого предлагаются в следующих вопросах:
* Поступает ли жизненно важная информация к сотрудникам, принимающим решения, с опозданием (возможно, из-за чрезмерно развитой иерархии)?
* Изолированы ли те, кто принимает решения, в своих структурных подразделениях организации из-за отсутствия адекватных средств координации их деятельности?
* Перегружены ли сотрудники, которые принимают решения, из-за того, что они не способны передать другим часть своих полномочий?
* Верно ли, что у Вас нет адекватных процедур для оценки результатов решений, принятых в прошлом подобных тем, которые принимаются сейчас?
* Имеют ли место заметные конфликты и недостаточность координации? Если да, то возможные причины, связанные со структурой, предлагаются в следующих вопросах:
* Имеют ли отдельные сотрудники или группы сотрудников конфликтные цели, не связанные с общей политикой организации в отношении целей и приоритетов?
* Были ли упущены возможности координации деятельности определенных групп с помощью создания бригад или использования других механизмов связи?
* Участвуют ли сотрудники, выполняющие производственную работу, в планировании?
* Возрастают ли расходы (независимо от инфляции), особенно в административной сфере? Возможные причины, связанные со структурой?
* Считаете ли Вы, что в вашей организации слишком много "вождей" по сравнению с числом "индейцев"?
* Считаете ли Вы, что имеется слишком много канцелярской работы и процедур, отвлекающих от производительного труда и требующих дополнительного административного штата? Возможные причины этого, связанные со структурой?
* Есть ли у Вас специалист, который следит за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствует организационным нововведениям?
* Является ли поддержка вышестоящими органами нововведений и планирования изменений достаточной?
* Имеет ли место недостаточная и неправильная координация между сотрудниками, которые отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих рынков (например, между сбытом и исследовательской работой)?

Скачать

Если Вы не нашли нужную работу, то закажите ее у нас.

Если Вы имеете свои уникальные рефераты, сданные на 5 и 4 балла, то разместите их на нашем сайте! Вы сможете продать свои рефераты тем, кому они нужны!