Как, на ваш взгляд, на практике
осуществить взаимосвязь стратегического и
тактического планирования?
Осуществление взаимосвязи стратегического
и тактического планирования – очень важный
аспект для каждого предприятия.
Фирмы обычно используют два вида
планирования: долгосрочное или
стратегическое и краткосрочное
планирование.
В принципе, не существует такого понятия,
как идеальная или универсальная система
планирования, безоговорочно подходящая
всем без исключения предприятиям. Каждая
компания в своём роде уникальна. Без
сомнения, при изучении практического опыта
других фирм определённую пользу извлечь
можно, но было бы серьёзной ошибкой
полагать, что любая функционирующая
система, как бы отточена и эффективна она не
была, может быть элементарно скопирована и
без каких-либо изменений применена на
другом предприятии.
Приведем несколько примеров удачной
системы планирования, применяемых на
практике.
В первом случае стратегическое
планирование осуществляется, как правило,
небольшой группой специалистов при высшем
руководстве фирмы, которая и концентрирует
свое внимание на разработке долгосрочных
решений, принимаемых фирмой на основе
экономического анализа рыночной ситуации.
Стратегическое планирование имеет цель
дать обоснованную оценку будущей
рентабельности различных отделений, а на
этой основе принимаются решения по поводу
прекращения того или иного вида
предпринимательской деятельности фирмы (закрытия
или продажи отдельных предприятий) или
внедрения в новые сферы деловой активности.
Стратегические планы разрабатываются так,
чтобы не только оставаться целостными в
течение длительных периодов времени, но и
были достаточно гибки¬ми, чтобы при
необходимости можно было осуществить их
модификацию и переориентацию. Общий
стратегический план следует рассматривать
как программу, которая направ¬ляет
деятельность фирмы в течение
продолжительного перио¬да времени, давая
себе отчет о том, что конфликтная и посто¬янно
меняющаяся деловая и социальная обстановка
делает постоянные корректировки
неизбежными.
Текущее или годовое планирование
основывается в таких фирмах на показателях
стратегического плана. Годовой план (бюджет)
- оперативный документ, согласно которому
отделение определяет планируемый на
текущий год объем производства, составляет
план по использованию рабочей силы,
капиталовложений, выпуска новых видов
продукции.
В годовом плане детализируются планы
производства и сбыт поквартально и
помесячно, а также устанавливаются задания
для низовых уровней управления.
На наш взгляд, процесс разработки годового
плана должен начинаться с прогноза объема
продаж товаров и услуг. Затем нужно
рассчитать издержки производства и
намечаемую прибыль. В рамках же отделения
следует составить планы по каждому из его
подразделений (заводу, отделу), выступающих
центрами издержек производства. Управление
ими осуществляют на основе показателей
отклонения расходов от бюджета.
Характер планирования во многом зависит от
структуры фирмы, то есть от того, является
она специализированной или
диверсифицированной по номенклатуре
выпускаемой продукции.
В специализированных компаниях с узким
ассортиментом выпускаемой продукции
основной упор в планировании делается на
разработку структуры фирмы и обоснование
новых инвестиционных проектов. Предложение
и решение этих вопросов сосредоточено на
высшем уровне управления, поскольку именно
там имеется вся информация. Поэтому в
специализированной компании подготовка
плана ведется более централизованно и «сверху
вниз». Важную роль в осуществлении
планирования в таких компаниях играет
центральный плановый отдел. Приоритетное
значение здесь играют цели: увеличение доли
на рынке, рост объема продаж и прибыли.
Ключевыми проблемами для
специализированных компаний являются
конкуренция и капиталовложения. Временной
горизонт планирования в таких компаниях
обычно равен пяти годам, а прогнозирование
охватывает длительный период на
перспективу. Контроль за деятельностью
специализированной компании обычно
осуществляется на основе финансовых
показателей непосредственно высшим
руководством фирмы.
В диверсифицированной компании основной
задачей планирования является координация
деятельности производственных отделений.
Обычная модель состоит из четырех стадий:
формулирование предпосылок, постановка
проблем, долгосрочная стратегия,
среднесрочные планы.
Стадия 1. Философия и цели компании
пересматриваются с участием акционеров с
учетом ресурсов. На основе собранной
информации о внешней среде как в целом, так
и о состоянии и развитии отрасли и о
конкуренции составляются прогнозы
положения фирмы на будущее. Анализ
прогнозов выявляет возможности и угрозы.
Оценка результатов прошлой деятельности и
текущих итогов выявляет проблемы и дает
информацию для прогнозирования будущего
развития фирмы.
Стадия 2. Исходя из вышеперечисленных
предпосылок определяются уровни
притязаний, например, темпы роста ежегодно
должны превышать 10%. Затем прогнозируются
важнейшие результаты при условии
сохранения действующей политики, которые
сравниваются с уровнем притязаний, и
выявляют разрывы. Вырабатываются стратегии,
позволяющие ликвидировать эти разрывы.
Стадия 3. Чтобы устранить разрывы между
прогнозными значениями показателей и теми,
на которые претендует компания,
разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок»,
например, исследуются возможности развития
новых производств, вертикальной интеграции,
создания зарубежных филиалов, совместных
инициатив. Изучаются варианты расширения
производства и снижения издержек (здесь
может использоваться матрица БКГ).
Прогнозируются результаты при
использовании той или иной из названных
выше стратегий и выясняется, будут ли
ликвидированы разрывы. Долгосрочная
стратегия состоит из трех элементов:
долгосрочные цели, подкрепленные
долгосрочными стратегиями, долгосрочные
стратегические проекты, долгосрочная
политика в основных областях.
Стадия 4. Исходя из принятого решения
относительно долгосрочной стратегии
намечаются среднесрочные задачи и
направления, составляются среднесрочные
планы. Последние состоят также из трех
частей. Во-первых, намечаются среднесрочные
проекты и осуществляется их
хронологическая привязка, распределяются
ресурсы; во-вторых, составляются планы по
укрупненной номенклатуре продукции исходя
из изменения номенклатуры и стратегии
конкурентной борьбы для каждой группы
продукции. Эта работа выполняется
соответствующими отделениями по продукту.
Третий элемент - функциональные планы
корпорации, составляемые ее
функциональными службами. Сюда входят
планы развития производственных мощностей,
планы по труду и прибыли.
Если Вы не нашли нужную работу, то закажите
ее у нас.
Если Вы имеете свои
уникальные рефераты, сданные на 5 и 4 балла,
то разместите их на нашем сайте! Вы сможете
продать свои рефераты тем, кому они нужны!
