Маркетинг

Статьи

Как внедрить КПК на предприятии

В результате наблюдения за работой торговых отделов дистрибуторских и производственных организаций, было замечено три основных этапа развития.
Причём на каждом этапе организации используют мобильную информационную систему по-разному. Происходит это по той причине, что организации на разных этапах фокусируют своё внимание на разные зоны.

НА ПЕРВОМ ЭТАПЕ фокус внимания организации находится зоне «Вход». Организации на этом этапе задают себе вопрос: «Что нужно сделать для того, чтобы улучшить и ускорить работу торговых представителей?». Для этого приобретаются карманные персональные компьютеры (КПК), которые помогают ускорить приём заказов и передачу их в офис. Дополнительная выгода введения КПК для организации – сокращении человеческого фактора при передаче заявок в устной форме операторам в офисе торгового отдела.
Также автоматизация помогает сократить не приносящую результатов работу торгового представителя «на районе»,. Заказ Торговый Представитель (ТП) сможет принимать быстрее за счет того, что в КПК поддерживаются классификаторы и справочники товаров и прайс-листов. Соответственно, не нужно будет искать среди кучи бумаг нужные позиции. Быструю передачу данных из КПК в офис дистрибутора обеспечит мобильная связь. За счет того, что заказы будут приниматься и отправляться быстрее, ТП обойдет больше торговых точек, что приведет к увеличению объёма продаж. Кроме того, готовые заказы можно в течение дня, а не вечером передавать на склад для подготовки к вывозу, что экономит время грузчиков.
Организации, находящиеся НА ВТОРОМ ЭТАПЕ фокусируют своё внимание на зону «Выход». «Выход» в данном случае определяется как П Л А Н объёма продаж, который «висит» над организацией как «домоклов мечь» Поэтому организации на этом этапе видят одно из решений выполнения объёма продаж - «вбивание» плана по каждой позиции в саму программу в КПК. В результате, ТП может четко и быстро вспомнить свой план по каждой позиции и определить, сколько товара необходимо «нагрузить» в следующей торговой точке, чтобы всё-таки выполнить план объёма продаж.
Вторым преимуществом является возможность проверки наличия того или иного товара в офисе или на складе дистрибутора на момент принятия заказа. Если у торговой точки есть желание купить какой-то товар, торговый быстро проверяет, есть ли он на складе. Если нет, то можно продать какую-то другую позицию, чтобы все-таки выработать заказ и не терять потенциальные продажи из-за отсутствия того или иного товара на складе. Раньше он мог сделать заказ на 300 грн, и уехать в организацию, и если там есть товар на 180 грн, то организация теряла 120 грн. Теперь, с помощью системы, можно четко знать остатки на складе - заказчик может сразу выбрать другие позиции и в конечном итоге выходить на сумму 300 грн. Таким подсчетом редко занимаются. Иногда сами ТП и считают, но руководство убеждает их и себя: «Не переживай, компенсируешь в следующем месяце». Но если задаться целью посчитать, то, возможно, именно этой цифры и не хватает для выполнения П Л А Н А.

Организации, находящиеся НА ТРЕТЬЕМ ЭТАПЕ развития, фокусируют своё внимание на зоне «Процесс».
На всех предыдущих этапах организация заботилась о самом результате, что само по себе хорошо, но это приводит к зависимости организации от ТП.
Так, на первом этапе ТП выстраивает такие взаимоотношения с заказчиками, которые приносят результат, НО в случае увольнения этого ТП теряются и все взаимоотношения с заказчиками. Соответственно, падает и объём продаж. В случае замены успешного ТП новым, заказчики зачастую манипулируют «новичком», либо требуют от руководства организации заменить нового ТП. Иногда дело доходит до конфликта. Но время теряется, и объём продаж тоже.
На втором этапе организация пытается уйти от зависимости от ТП с помощью выставления планов, но, как показывает практика, зависимость от успешных ТП возникает ещё больше. Почему? На самом деле, выставляя ТП план продаж, организация вынуждает его выстроить ещё более сильные взаимоотношения с заказчиками, которые приведут к выполнению плана. И, как ни странно, ТП это делает, но на этом организация не останавливается, она постоянно увеличивает план. В результате, рано или поздно ТП не выдерживает и увольняется. Но вместе с ним организацию покидают и тайны выполнения плана (т.е. секреты взаимоотношений с заказчиками). ТП, который пришел вместо старого уже не знает, как выполнить план и ему проводят тренинги по эффективной презентации, по продажам и т.д. Но организация лечит симптомы, а не причину.
Причина такой зависимости – фокус внимания организации. Организации на третьем этапе задают себе вопрос: «Как выстроить взаимоотношения не между ТП и заказчиками, а между заказчиками и ОРГАНИЗАЦИЕЙ»
Этот вопрос побуждает организацию с помощью КПК клонировать ТП. После чего ТП вынужден работать только так, как это указано в КПК. Например, посещать сегодня только тех заказчиков, которых требует КПК, создавать только такой заказ, который рекомендует КПК и т.д. Зачем это всё делается? Цель проста – приучить заказчиков к СХЕМЕ РАБОТЫ и выстроить взаимоотношения между заказчиками и организацией.

Резюме:
1. Перед внедрением КПК на предприятии необходимо определить этап развития торгового отдела
2. При переходе с одного этапа на другой необходимо провести изменения сначала в самой системе и приучить к этому заказчика, а затем переносить на КПК
PS. Детально ознакомиться с возможностями системы автоматизации дистрибуции и мерчандайзинга SalesWorks™ можно, связавшись с консультантами SoftServe Business Systems по тел.(044) 492-7701 или по e-mail: oberez@softservecom.com

Скачать

Если Вы не нашли нужную работу, то закажите ее у нас.

Если Вы имеете свои уникальные рефераты, сданные на 5 и 4 балла, то разместите их на нашем сайте! Вы сможете продать свои рефераты тем, кому они нужны!